Continuamos nuestra investigación con los centros para comprender sus decisiones estratégicas y su gestión económica. Se vislumbran dos tipos de críticas: estructurales y culturales
por Adelio Rosate, equipo y gerente de marketing de O&B Padel, y Giacomo Cirelli, responsable de O&B
«Nuestros precios son estos: 6 euros por la mañana y 9 en horas punta”. Para disipar cualquier duda que tengamos al leer la lista de precios de las pistas, está Claudio Forte, director del Seven Padel Village de Siracusa. Precios que podrían contrastar con la inversión considerable necesaria para crear el centro más grande de Sicilia y uno de los más grandes de Italia (con 12 pistas, 10 de las cuales en una única gran estructura cubierta, realizada con la guía de Leonardo Ravizzini). “Queremos que todos puedan jugar”, concluye Claudio. No podemos creer encontrar una demostración concreta de lo que hemos estado sosteniendo durante mucho tiempo (ver Padelbiz n.6/2025 que retoma el tema de la cultura empresarial en los centros). En Claudio y en el propietario Giuseppe Terranova encontramos conciencia del papel y la responsabilidad, que deben ser características clave de un gran centro. Una visión y perspicacia no tan obvias. En nuestra opinión, el pádel debe poder ofrecer precios populares. Ciertamente al menos un 10% por debajo de los 15 euros por pista por jugador. Aunque en el sur el costo de vida sea inferior al del norte, las causas que permiten estos precios, como veremos, se deben a un enfoque de marketing diferente. En el norte, por el contrario, tienden a sobreestimar el «posicionamiento» de la oferta y a considerar el producto «premium». Por origen e historia, es un deporte popular. La oportunidad de practicarlo debe ser coherente y no exagerada. Las causas por las cuales sucede lo contrario son solo en parte comprensibles, a pesar de ser conscientes de la inversión que implica la creación de un centro (casi duplicada en los últimos años). Como ya se ha destacado, la historia del marketing nos enseña que a medida que un mercado alcanza la madurez, está más influenciado por la variable del precio. Tener precios sobreestimados puede ralentizar, si no comprometer, la tendencia de crecimiento, en la que todavía hay potencialidades. De hecho, hay que recordar que en Italia este deporte involucra al 1% de la población, frente al 10% de España. El crecimiento no solo es posible, sino necesario, porque los valores absolutos correspondientes contribuyen a superar parte de las actuales críticas. En España, se puede estimar que el costo del alquiler de las pistas es en promedio aproximadamente un 30% inferior. Por lo tanto, el mercado italiano debe iniciar una espiral virtuosa. Una acción circular que, partiendo de las economías de escala, pueda reducir los precios al público, favoreciendo la ampliación de la demanda para el crecimiento de aficionados y la frecuencia de juego. Hoy tenemos más de 10 mil pistas distribuidas en aproximadamente tres mil centros; un promedio de poco más de tres pistas por centro. Los más grandes, con cinco pistas o más, a menudo están «sobrecargados» con servicios/productos complementarios no centrados en el negocio principal, restando atención y recursos a este. Paradójicamente, a veces aquí el costo es mayor. Pero veamos un poco estos precios. 
Los precios de las pistas
De la investigación, confirmamos precios heterogéneos (tabla 2). Ya en nuestra muestra limitada, vemos que oscilan entre 5 y 16 euros con un promedio entre 11,57 euros y 13,8, donde sin embargo es significativa la incidencia del Seven Padel Village. Ampliando la investigación, tendríamos un promedio de precios aún mayor. Paradójicamente, en Lombardía, encontramos que los precios son inferiores en los centros más pequeños: esto significa que aquellos que tendrían la posibilidad (8-10 pistas) no generan las economías de escala correctas, probablemente inspirados por un enfoque que, en nuestra opinión, es frágil, que los posiciona en niveles premium (alto rango). Con estos precios medio-altos, también se compromete un segmento muy prometedor en perspectiva, es decir, el juvenil. 
La gestión actual
Hemos preguntado a los centros cuáles son los costos con mayor impacto en el estado de resultados relacionados con la gestión ordinaria. ¿La respuesta? El personal y los principales servicios públicos, es decir, gas, electricidad y agua. Para hacerlos más representativos, hemos supuesto relacionarlos en un estado de resultados sintético, con dos hipótesis de ingresos, relacionados con los ingresos probables de un centro con tres pistas (y un número de pistas por campo diarios medios de cinco). En cuanto al gas, la diferencia de temperaturas medias ciertamente puede hacer que los costos de gestión difieran entre el norte y el sur. Sin embargo, en total, esto no puede justificar las diferencias que observamos en las pistas. Mientras que el costo del personal está influenciado por otro aspecto, influenciado por el tipo de enseñanza. Encontramos dos tipos distintos en su organización: • directa, donde los maestros e instructores son empleados del centro y remunerados por este; • externalizada, donde el equipo de profesores (en muchos casos un solo instructor o maestro, por lo tanto no una escuela) es autónomo en la propuesta y en la configuración. Esta segunda es la opción elegida comprensiblemente por los pequeños centros.
Una escuela directa y bien estructurada, sin embargo, es otro componente imprescindible para los centros medianos y grandes (de ocho pistas en adelante), que debe ser capaz de ofrecer cursos colectivos (incluso simplemente amateur), prever clases de varios niveles, desde principiantes hasta intermedios y competidores, como sugieren nuestros expertos maestros (Ariel Mogni, Andrea Fierro y Sarah Martignoni, por nombrar algunos). Debe ser capaz de ofrecer no solo la lección individual a 50 euros, sino también, accesibles para todos, especialmente a nivel básico. Si está bien organizada y calificada, la escuela es de hecho la mejor carta de presentación del club. Ariel Mogni ha hecho de esto su mantra en su Centro Padel Firenze: “La primera cosa en la que pongo mi atención y mi tiempo es en organizar y supervisar la escuela. No puedo pensar en delegar a terceros la clave estratégica del centro”. Vemos en algunos centros muchos recursos desperdiciados: demasiados torneos, algunos poco calificados, con los que comprensiblemente los gestores quieren contribuir a la saturación de las pistas. Priorizar una acción táctica en lugar de una estratégica (la escuela) en perspectiva corre el riesgo de ser perjudicial.
Un doble problema
En resumen, el desarrollo del sector es un problema estructural y cultural. • Estructural, porque la red de centros, como se mencionó anteriormente, está compuesta en promedio por pequeños clubes o con una media (para los no multideportivos) ligeramente superior a tres pistas. • Cultural, porque hay una tendencia generalizada, especialmente en el norte pero no solo, a considerarlo como un deporte premium, de nicho, acompañando al producto principal (el pádel en este caso) una serie de productos y servicios a menudo poco relacionados (ver nuestro análisis sobre los productos complementarios ofrecidos por el centro deportivo en Padelbiz n.6/2025. El más común es dotarlo de un restaurante estructurado, (en algunos casos incluso sofisticado), cuando la mayoría de las veces sería suficiente un bar con comida rápida, como nos enseñan algunos de estos. De esta manera, el riesgo es generar una inversión en la estructura del «portafolio de productos» de marketing, donde el pádel de núcleo se convierte en un mero producto táctico de atractivo. Sin embargo, existe un referente inequívoco, que ya hemos mencionado y al que sería bueno hacer referencia: España. Donde los centros son en promedio más austeros y donde se va a aprender y/o jugar al pádel, punto. Y donde, casualmente, lo repetimos, el precio medio es considerablemente inferior al nuestro. La encuesta revela un enfoque italiano en general aún un poco entre lo provincial y lo ingenuo. Todavía escaso el enfoque gerencial, con poca focalización en la posible segmentación de su audiencia (por edad, sexo, residencia y frecuencia de juego). Información que ya está disponible (reservas, tarjetas, etc.) pero que permanece como un instrumento no utilizado. Sin embargo, no sería complicado agregar al dispositivo de reserva (a menudo un instrumento externo) una base de datos de la cual, con una simple tabla dinámica, se puedan extraer simultáneamente información puntual y útil para promover iniciativas específicas. Al mismo tiempo, este instrumento serviría para análisis periódicos y verificaciones en relación con los objetivos planificados. En la próxima edición de Padelbiz, continuaremos profundizando en los aspectos de gestión de los centros, centrándonos en el suministro de recursos financieros e insistiendo en la importancia de la escuela.
